Corrupción en la cultura organizacional (2da parte)

Por Marco Iván Escotto Arroyo

En el artículo anterior mencioné que Alison Taylor escribió en abril de 2016 un artículo que tituló “¿Qué tienen en común las empresas corruptas? Focos rojos de corrupción en la cultura organizacional”, para el Centro para el Desarrollo de la Integridad Pública de la Universidad de Columbia.[1]

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En la primera parte de mi artículo resumimos algunos focos rojos:

  1. El fetiche del crecimiento – cuando el fin justifica los medios
  2. Ceguera selectiva y negación plausible
  3. Sistemas Organizacionales complejos
  4. Alta presión por resultados y altas compensaciones

En esta segunda parte mencionaré otros focos rojos y concluiremos nuestra reflexión.

  1. Urgencia y necesidad minan los valores establecidos

La corrupción suele minar los valores establecidos por las empresas (además de la ley), y es común que esté acompañada de ciertos valores relacionados con la urgencia y la necesidad. Las compañías suelen considerar sus resultados financieros y reportes en periodos cortos de tiempo, por lo que es relativamente común construir una especie de necesidad comercial que justifica tratar el compliance como un formalismo o ignorarlo completamente. Uno de los ejemplos más famosos por las multas recibidas es el caso Siemens, donde ex directivos consideraban que pagar sobornos era necesario para conseguir contratos y mantener trabajos: “Consideramos que debíamos hacerlo porque en caso contrario arruinaríamos la compañía.”[2]  Los entrevistados en el estudio mencionaron otros valores que podrían justificar un comportamiento corrupto, pero construir un sentido de urgencia fue el más citado para minar los compromisos éticos y de compliance.

  1. El lenguaje y procesos sociales legitiman la corrupción

El entornos de alta y agresiva competitividad corporativa, las metáforas de la guerra y los juegos son comunes; los eufemismos y bromas acerca de la corrupción suelen usarse mucho. Técnicas de vinculación de grupos suelen disminuir el miedo o la vergüenza. En SNC Lavalin, los sobornos eran codificados como “Costos para proyectos de consultoría” (PCC por sus siglas en inglés). Enron describía en los noventas, los millones de dólares gastados en cuestiones de corrupción en India como “fondos para educar a la población india”. En el caso de corrupción de TSKJ los sobornos eran mencionados como “arreglos culturales”. En el sector bancario es común referirse de manera burlona a la capacitación en compliance como “la inmersión ovejuna”, haciendo una referencia irónica al procedimiento de los granjeros para dar un baño rápido a las ovejas. “Muchos de nosotros podemos reconocer estos procesos porque los vivimos por primera vez en la preparatoria”, mencionó un entrevistado que estudia la cultura de riesgo en la banca. “Usualmente vemos poder en el desarrollo de grupos compactos al interior de las compañías, con su propio lenguaje y referencias, y pensamos que es un signo de cohesión en el equipo, pero usualmente son focos rojos.”

Conclusiones de la autora

Los empleados usualmente pueden identificar equipos o líderes con las características que mencionamos anteriormente. Estas personas suelen no ser detectadas por el procedimiento estándar de compliance, pero suelen estar en la raíz de los problemas éticos y de corrupción justamente porque evaden la atención. Por lo que un enfoque en la cultura laboral podrá identificar problemas que usualmente están escondidos, y enfocar intervenciones en áreas de alto riesgo.

Iniciativas que usen herramientas  de denuncia anónima así como datos que manejen el compromiso del empleado o líneas de denuncia pueden ayudar a identificar estos focos rojos y ayudar a que el silencio organizacional (que se da cuando los empleados consideran que es peligroso o irrelevante denunciar), se disminuya.

Más que enfocarse en procesos y reglas, uno se debería de preguntar sobre las motivaciones de la organización, cómo se logra el éxito, qué comportamiento es premiado, y qué historias se cuenta la organización a su interior. Estas preguntas podrían proveer información de la cultura ética de la organización sin señalamientos de faltas o culpas. Es igualmente revelador en caso de que los entrevistados se nieguen a contestar estas preguntas.

Como conclusión, cambios en la cultura organizacional requiere de intervenciones al interior de los equipos que señalen estas características. Practicantes enfocados a temas de integridad se pueden beneficiar del uso de estas herramientas y técnicas, que se suelen encontrar en las áreas de recursos humanos, pero que pueden ayudar a identificar y resolver estos focos rojos.

[1] Cfr. Alison Taylor, What do corrupt firms have in common? Red flags of corruption in organizational culture, 2016, Center for the Advancement of Public Integity, Columbia Law School, www.law.columbia.edu/CAPI

[2] Schubert, Siri, At Siemens, Bibery was just a line ítem, New York Times, 20 de diciembre de 2008

 

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