Corrupción en la cultura organizacional

Cómo detectar los focos rojos (1era parte)

Por Marco Iván Escotto Arroyo

corrupt1Alison Taylor, dirige la práctica de Energía e Industrias Extractivas en la organización sin fines de lucro Empresas con Responsabilidad Social (Business for Social Responsibility), y escribió en abril de 2016 para el Centro para el Desarrollo de la Integridad Pública de la Universidad de Columbia, el artículo “¿Qué tienen en común las empresas corruptas? Focos rojos de corrupción en la cultura organizacional.”

Para escribirlo realizó un estudio sobre la literatura académica existente así como entrevistas a veintitrés abogados prominentes, investigadores, académicos y diseñadores de políticas públicas que conocieron de primera mano el trabajo al interior de empresas corruptas. Estos especialistas resaltaron prácticas que solían escapar a los procesos comunes de compliance y que son “focos rojos” en la cultura de este tipo de empresas.

Es una lectura interesantísima que recomiendo mucho, y que resumo en este artículo.

Focos rojos:

  1. El fetiche del crecimiento – cuando el fin justifica los medios

Una de las finalidades de las empresas es la generación de valor para sus accionistas, rentabilidad que se refleja en los estados financieros de cada trimestre. Las empresas con una cultura que favorece prácticas de corrupción enfatizaban de manera insistente el crecimiento en los ingresos a toda costa. Cuando una cultura hace hincapié que para alcanzar este fin se justifica cualquier medio, pone una presión extra a los colaboradores de la empresa que usualmente deriva en actos de corrupción. Frases como: “esto es lo que necesitamos hacer para sobrevivir” o “tenemos que ganar a cualquier costo”, son indicativos de este foco rojo. Para disminuir este riesgo hay que hacer énfasis en los valores y actitudes necesarias para crecer cuidando los medios para hacerlo.

  1. Ceguera selectiva y negación plausible

Los especialistas y reguladores coinciden en que el liderazgo en las empresas juega un papel muy importante al determinar si una cultura es más o menos propensa a la corrupción. Los empleados miran el comportamiento de los líderes, quienes pueden crear normas de conducta que toleren la corrupción. Los especialistas mencionaron: arrogancia, complacencia y opacidad cuando los líderes trataban temas de corrupción. Señales de este foco rojo son cuando los líderes ponen metas irreales bajo consideraciones poco claras y están desconectados de la realidad operativa del negocio, manteniendo una negación y ceguera respecto de la corrupción que toleran. Un liderazgo autócrata y controles excesivos dificultan que los empleados compartan sus preocupaciones.

  1. Sistemas Organizacionales Complejos

La complejidad de hacer negocios a través de husos horarios, mercados y distintas líneas de producto, ha llevado a las compañías a implementar matrices organizacionales complejas y esto lleva a una difusión en las responsabilidades. Compartir responsabilidades es una cosa positiva que incrementa el flujo de información, sin embargo, debe ser clara la rendición de cuentas. De no ser así, la corrupción siempre será responsabilidad de “alguien más”.

  1. Alta presión por resultados y altas compensaciones

Empresas que presionan a los empleados a alcanzar altas metas de ventas a través de fuertes compensaciones o castigos separando consideraciones éticas, son más vulnerables a la corrupción. Muchos de los especialistas mencionaron que las empresas han reaccionado lentamente a la problemática de cambiar las estructuras de incentivos; tal vez, por un miedo a perder sus equipos de alto desempeño en ventas frente a los competidores. En culturas corporativas donde la presión por resultados es alta y la posesión de información es clave, los equipos de alto desempeño pueden no ser tan supervisados como en otras culturas, permitiéndoles ciertas “prerrogativas” mientras lleguen a los resultados.

Espera la segunda parte…

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